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De la décision à l’exécution

Accélérer et sécuriser la mise en œuvre de la stratégie

L’Œil & Le Geste est né d’un constat récurrent : une stratégie peut être validée, partagée, comprise — et ne pas s’exécuter.

Et c’est normal.

Or, c’est bien ce que les dirigeants doivent concrétiser.

Si la trajectoire se tient sur le papier, sa mise en œuvre rencontre la réalité de l’organisation : des femmes et des hommes, des processus et des opérations, des modes de fonctionnement, des habitudes, des interfaces et des zones de frottement entre fonctions comme entre décision et action.
S’y ajoutent des intérêts parfois divergents, des responsabilités qui se chevauchent, des arbitrages qui tardent, des résistances.

Un écart apparaît alors entre ce qui a été défini et ce qui se passe au quotidien. C’est dans cet écart que se joue l’exécution.

Pour un dirigeant, il est difficile de réduire seul cet écart.

D’abord parce qu’il est au cœur de l’organisation : aussi impliqué soit-il, il ne peut ni tout voir, ni tout porter.

Ensuite parce que l’information qui lui parvient est nécessairement fragmentée. Chacun voit la situation depuis sa fonction, ses responsabilités, ses contraintes – et parfois ses propres intérêts.

Enfin, parce qu’à force de faire partie du quotidien, certains processus et modes de fonctionnement ne sont plus ni vus ni questionnés. Ce qui freine l’organisation et sa performance opérationnelle devient invisible à ceux qui la connaissent le mieux. C’est le célèbre « On a toujours fait comme ça » que personne n’interroge.

L’Œil & Le Geste intervient aux côtés des dirigeants de PME et d’ETI pour réduire l’écart entre la stratégie et son exécution : révéler les blocages et les dysfonctionnements, visibles ou plus diffus, traiter les résistances au changement et remettre l’organisation en capacité de décider, d’agir et de performer.

Selon les enjeux, L’Œil & Le Geste travaille également avec des cabinets partenaires sur des expertises complémentaires, notamment en pilotage de la performance et en décryptage des dynamiques humaines.

Réjane De Groote

Réjane De Groote, fondatrice de L’Œil & Le Geste

Quand faire appel à moi ?

Quand la stratégie est définie,
mais que des blocages freinent sa mise en œuvre et pèsent sur la performance.

01

Lors d’une transformation, d’une réorganisation ou d’une restructuration

Un changement important et structurant nécessite de revoir et d’aligner plusieurs piliers de l’entreprise : stratégie, gouvernance, organisation, processus, compétences, outils, pilotage.

Il peut s’agir d’un nouveau cap stratégique, d’un changement de modèle économique ou d’un changement de gouvernance. La conduite du changement est engagée. Pourtant, la mise en œuvre rencontre des zones de friction entre les fonctions, ainsi que des résistances qui se traduisent par des arbitrages différés ou par des coopérations qui peinent à s’établir. Les processus, les flux et les indicateurs restent calés sur l’organisation précédente.

L’écart se creuse entre l’organisation conçue et la réalité de son fonctionnement, fragilisant la performance opérationnelle et l’atteinte des objectifs.

02

Quand la croissance dépasse l’organisation

L’entreprise change d’échelle et ce qui fonctionnait jusque-là ne suffit plus à soutenir la nouvelle étape. La répartition des rôles et responsabilités, les processus, les circuits de décision et la coordination n’ont pas évolué au même rythme que l’activité. Le dirigeant demeure le point de passage obligé de décisions qui devraient pouvoir être prises ailleurs, tandis que les équipes manquent d’autonomie. L’exécution ralentit et les opérations ne sont plus dimensionnées pour soutenir la poursuite de la croissance.

03

Après une acquisition

L’opération est conclue et le travail d’intégration ne fait que commencer.

Des responsabilités insuffisamment définies, des processus de décision mal articulés, des modes de fonctionnement et des cultures qui se heurtent peuvent rapidement créer des blocages.

Achats, flux logistiques, systèmes d’information et reporting continuent de fonctionner en parallèle, et les synergies attendues ne se concrétisent pas encore.

Les tensions qui en résultent entre actionnaires, dirigeants et équipes ralentissent l’intégration et compromettent la création de valeur attendue.

04

Quand les tensions ou les conflits entravent la performance

Des blocages relationnels non traités s’installent et divisent les équipes. Le coût est rarement chiffré : temps de direction absorbé, désengagement, arrêts maladie à répétition, départs, projets qui s’enlisent.

La médiation permet de les traiter avant qu’ils ne paralysent durablement l’organisation.

Outil complémentaire : médiatrice en entreprise – certifiée par l’Institut Français de Médiation.

On m’appelle aussi sans transformation ni phase clé : la stratégie est définie et partagée, mais l’organisation ne parvient pas à la traduire en actions au quotidien, ni à avancer au rythme attendu. Il faut alors la remettre en mouvement, avant que la capacité d’exécution ne devienne le facteur limitant de la performance.

Découvrir mon approche  →

Mon approche

Révéler les blocages organisationnels, opérationnels et humains.
Agir sur leurs causes pour accélérer et sécuriser l’exécution.

Réjane De Groote, conseil en organisation et transformation
Crédit photographique : Christian Jacquet

Chaque intervention débute par un diagnostic structuré qui compare l’organisation telle qu’elle est conçue, telle qu’elle est perçue, et telle qu’elle fonctionne réellement.

01

Révéler

Le diagnostic part des symptômes visibles, élargit l’analyse à ce qui ne remonte pas et identifie les causes qui freinent l’exécution et la performance opérationnelle.

Deux sources : ce qui est nommé, et ce qui ne l’est pas.

L’analyse métier et organisationnelle de l’existant : rôles, processus, flux, interfaces, indicateurs.

Et aussi ce qu’aucun document ne contient :
ce que chacun observe, sait et parfois subit sans que cela remonte.

Des entretiens individuels, sécurisés et confidentiels, y donnent accès.

Angles morts, points de friction, processus inefficients, résistances, non-dits.

02

Clarifier et hiérarchiser

Traduire le diagnostic en recommandations claires et en priorités d’action, conçues pour traiter les causes des blocages et sécuriser l’exécution.

  • Clarifier les rôles et les responsabilités
  • Cibler les processus et les interfaces à revoir
  • Hiérarchiser les actions à mener
  • Éclairer les arbitrages nécessaires à la mise en œuvre
  • Définir les étapes, les échéances et les points de contrôle
03

Sécuriser l’exécution

L’organisation peut mettre en œuvre les recommandations retenues en autonomie ou avec mon accompagnement.

  • Faire vivre les rôles et les responsabilités définis
  • Ancrer les nouveaux processus dans les pratiques quotidiennes
  • Résorber les points de friction dans les flux et aux interfaces entre fonctions
  • Traiter les tensions et restaurer la capacité à travailler ensemble
  • Redonner rythme et lisibilité au pilotage de la performance

Principes d’intervention

Confidentialité

Les échanges et documents
sont et restent confidentiels.

Neutralité

Ne porter aucun jugement. Écouter chacun. Ne servir aucun camp. Rester au service de la situation.

Exigence

Ne rien tenir pour acquis. Vérifier, clarifier, confronter. Ne pas se satisfaire de l’à-peu-près.

Courage

Nommer ce
qui doit l’être.

Discernement

Distinguer l’essentiel
pour éclairer
la décision.

Un exemple de situation concrète

Une acquisition réalisée.
Une intégration qui ne produit pas encore les résultats attendus.

Le contexte

Un groupe acquiert deux entreprises à l’étranger avec un double enjeu : les intégrer au groupe et s’appuyer sur leurs savoir-faire pour développer de nouveaux relais de croissance.

La direction est donnée. Mais, sur le terrain, les entités continuent de fonctionner selon leurs propres logiques et la performance attendue n’est pas au rendez-vous.

Ce que l’analyse fait apparaître

  • Une gouvernance locale insuffisamment clarifiée et plusieurs intervenants sans véritable référent.
  • Des rôles et responsabilités encore à définir.
  • Des processus financiers hétérogènes et une information de pilotage à fiabiliser.
  • Une organisation commerciale fragile, avec des enjeux de continuité et de succession.
  • Des problèmes de qualité qui pèsent sur le client, le chiffre d’affaires et la rentabilité.
  • Un projet de développement qui exige une coordination réelle entre compétences commerciales et industrielles.
  • Une forte résistance au changement, renforcée par la distance, la langue et les différences culturelles.

Le sujet n’est pas un problème isolé : c’est un système de causes qui empêche la stratégie de devenir réalité.

De l’analyse à la décision

Rendre la situation lisible pour permettre au dirigeant d’arbitrer – puis de préparer l’exécution.

01 Ouvrir les options

Trois scénarios ont été construits et mis en discussion, sans présupposer la solution :

  • Poursuivre l’intégration en restructurant le fonctionnement
  • Concentrer certaines activités sur l’entité la plus à même de les porter
  • Ou envisager un désengagement

02 Éclairer l’arbitrage

Les avantages et les risques de chaque scénario ont été mis en regard :

  • Gouvernance et compétences
  • Investissements
  • Chiffre d’affaires et rentabilité
  • Cash et risques d’exécution

L’objectif : permettre un arbitrage explicite plutôt qu’une intégration subie.

03 Préparer l’exécution

Les conditions de mise en œuvre ont été structurées :

  • Clarification de la gouvernance et des responsabilités
  • Priorisation des chantiers
  • Objectifs mesurables
  • Principes de feuille de route
  • Indicateurs et rythme de pilotage

Le point de bascule

Passer d’une situation fragmentée à une trajectoire lisible, arbitrable et pilotable.

À propos

Plus de 25 ans au cœur d’organisations confrontées à des enjeux de croissance, de transformation et de restructuration.

Diplômée des Beaux-Arts et titulaire d’un Master 2 en management des achats et de la supply chain, L’Œil & Le Geste est aussi une référence à ce double cursus, qui associe le regard, le geste juste, l’analyse et l’action.

Réjane De Groote, fondatrice de L’Œil & Le Geste

Je n’interviens pas seulement avec une grille de lecture. Je connais de l’intérieur les situations dans lesquelles il faut décider, transformer et obtenir que les choses se passent réellement.

Diriger & arbitrer

J’ai exercé des responsabilités et fonctions de Direction Générale, Achats et Offre, au sein de groupes internationaux, de PME et d’entreprises familiales.

Des environnements où rentabilité, trésorerie, négociations à forts enjeux et performance opérationnelle imposent de décider et d’agir.

Transformer & remettre en mouvement

J’ai structuré et restructuré des organisations, reconstruit des équipes, fait évoluer des modes de fonctionnement.

Avec une constante : faire passer une décision stratégique dans la réalité de l’organisation.

Lire ce qui se joue entre les lignes

Je connais les interfaces entre fonctions, équipes, gouvernance et exécution — là où apparaissent les frictions, les résistances et les angles morts.

Une lecture systémique renforcée par la pratique de la médiation.

Ce qui nourrit aussi mon expertise

L’art m’a appris à observer, la médiation à écouter ce qui se joue sous les mots, la négociation à chercher les intérêts plutôt qu’à se braquer sur la position. Les expositions, les lectures et les conversations qui déplacent le regard font partie de mon travail autant que les tableaux de bord.

Témoignages

Ceux qui ont travaillé avec moi en parlent.

Quatre regards complémentaires sur des invariants de ma pratique.

Prendre de la hauteur et transformer

« Réjane dispose d’une vraie vision stratégique […] et d’une solide culture de la performance et de l’efficience commerciale pour accompagner et mener à bien une transformation vers un business model plus vertueux. »

Vincent Broche

Lire le système dans son ensemble

« Elle a une vision holistique et transverse des situations. Elle ne se contente pas de voir ce qu’il faut faire, elle le met en œuvre ! »

Michel Baldellon

Traiter les tensions et les interfaces

« Sa capacité à négocier, à résoudre les conflits avec diplomatie a été un atout majeur dans l’atteinte de nos objectifs. »

Yannick Decary

Embarquer l’humain

« Réjane a un leadership naturel, un instinct, un flair impressionnant pour percevoir les talents qu’il y a en chacun d’entre nous. […] avec beaucoup de bienveillance. »

Séverine Wallaert-Devilder

Extraits de recommandations publiées sur LinkedIn.

Votre stratégie est définie,
mais des blocages compromettent son exécution
et pèsent sur la performance,
sans que leurs causes soient clairement identifiées ?
Échangeons.

Un premier échange de 30 minutes, offert, pour comprendre votre contexte, qualifier la situation et apprécier ensemble la pertinence d’une intervention.

rejane.degroote@loeiletlegeste.com

+33 (0)6 58 27 41 67

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Réjane De Groote — L’Œil & Le Geste, marque personnelle.
Directrice de la publication : Réjane De Groote.
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